1. Chuỗi giá trị ngành gạo
2. Mô hình dây chuyền trong các doanh nghiệp lương thực
3. Sản phẩm trong ngành gạo
4. Mô hình liên kết theo chuỗi giá trị ngành gạo
Thông tin ngành gạo
Thiết kế tổ chức – Organizational design – Richard M. Burton, Børge Obel, Gerardine DeSanctis (Second Edition)
1. Phương pháp luận
2. Các cấu phần của thiết kế tổ chức
| Category | Components |
|---|---|
| Structural | goals, strategy, and structure |
| Human | work processes, people, coordination and control, and incentive mechanisms |
Báo cáo về mô hình vận hành nhân sự 2023 (HR Operating Model Report 2023)
Báo cáo về mô hình vận hành nhân sự (HR Operating Model Report) 2023 tổng hợp thông tin khảo sát từ hơn 200 công ty trên toàn thế giới, dữ liệu thu thập trong nửa đầu năm 2023. Trong Báo cáo có một vài chỉ số và gợi ý hay để tham khảo, so sánh:
– Mô hình 3 trụ cột của Dave Ulrich (COEs, HRBPs and Shared Services) hiện đang được áp dụng phổ biến nhất (dù dưới nhiều biến thể khác nhau).
– Bộ phận People Analytics thường báo cáo cho Shared Services hoặc các bộ phận khác mà không phải GĐ Nhân sự, Báo cáo lí giải hoặc do có sự nhầm lẫn về vai trò của bộ phận này, hoặc bộ phận này đang chủ yếu thực hiện các loại báo cáo chứ chưa đưa ra được những phân tích sâu sắc về nhân sự.
– Số lượng layers của bộ phận Nhân sự nên là 5 để đảm bảo tốc độ luân chuyển thông tin trong luồng công việc và đủ để có các bước thăng tiến nghề nghiệp.
– Tỷ lệ nhân viên Nhân sự : Tổng CBNV tiêu chuẩn là 1:100 vẫn đúng từ thời điểm lần đầu được đưa ra khoảng 30,40 năm trước.
Bước vào vai trò quản lý? Hãy sẵn sàng kể câu chuyện của bạn
Lược dịch bài: Stepping into a Leadership Role? Be Ready to Tell Your Story
Bước vào vai trò của một người quản lý – dù là một nhà điều hành dày dạn kinh nghiệm hay một trưởng nhóm mới được đề bạt – thì đều thách thức và thú vị. Bạn sẽ xử lý sự chuyển đổi có thể tác động lớn đến sự nghiệp của mình như thế nào. Bạn cần khởi động vai trò này với một khí thế hừng hực, không chỉ với cấp trên, những người đồng cấp ở bộ phận khác mà cả với nhân viên do bạn quản lý trực tiếp. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, có một kế hoạch 90 ngày với các mốc 30, 60 ngày sẽ tăng khả năng thành công của bạn. Nhưng mặc dù những kế hoạch này là những công cụ tốt, nhân viên do bạn quản lý trực tiếp sẽ đánh giá bạn là ai và bạn làm được gì trước khi bạn đạt được những mốc theo kế hoạch. Thật vậy, họ sẽ đưa ra các đánh giá “gắn” với bạn từ những cuộc trò chuyện đầu tiên. Đó là lí do tôi nghĩ bạn nên có một kế hoạch cho “Ngày 1”, hoặc tôi thích gọi là “new-leader pitch”.
Tương tự như các doanh nghiệp cần bắt đầu bằng nhân lực và nguồn vốn để đầu tư vào ý tưởng khởi nghiệp của họ, các nhà lãnh đạo và quản lý cần con người cùng cộng đồng và vốn nhân lực để hỗ trợ họ. Mức độ hỗ trợ mà những người quản lý nhận được ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của họ. Tin tốt là: Sếp của bạn đã sẵn sàng đầu tư vào bạn (anh/cô ấy biết về bạn và thuê bạn). Nhưng những nhân viên của bạn thì không (ít nhất là chưa) tự nguyện “đầu tư” tương tự như vậy. Và bạn cũng đừng bao giờ cho rằng họ sẽ tự động đi theo sự dẫn dắt của bạn chỉ vì bạn có chức danh quản lý, kể cả chức danh là Phó chủ tịch hoặc Giám đốc tự-điền-chức-danh-bất-kỳ-vào-đây (nghĩa là có quyền một cách chính thức). Bạn cần thuyết phục được họ và bạn nên có một chiến lược để chuyển các hành động thành một tập hợp các điểm trao đổi thuyết phục để dẫn dắt – chứ không phải là kịch bản – cho các cuộc trao đổi ban đầu của bạn với nhân viên. Nếu nhóm bạn quản lý có nhiều nhân viên, những cuộc trao đổi này nên bắt đầu bằng cuộc họp với cả nhóm để bạn tự giới thiệu bản thân, sau đó hãy thực hiện những cuộc gặp cá nhân với từng nhân viên của bạn trong những ngày kế tiếp.
New-Leader Pitch nên bao gồm những gì ?
Để trả lời câu hỏi này, tôi đã khảo sát những người làm việc toàn thời gian – qua khảo sát online – điều gì họ muốn biết từ những nhà quản lý mới trong cuộc trao đổi đầu tiên. Có tất cả 278 người trả lời, độ tuổi trung bình là 36, và mẫu khảo sát có xấp xỉ một nửa là nam (53%) và một nửa là nữ (47%), đa số tốt nghiệp đại học (77%), và đại diện cho đa dạng các ngành nghề, bao gồm viễn thông (14%), lĩnh vực công (12%), chăm sóc sức khỏe hoặc y tế (11%), giáo dục (11%), tài chính (10%), và sản xuất (10%). Tôi cố ý đưa ra bối cảnh là một cuộc trao đổi thay vì một buổi thuyết trình để người trả lời đưa ra điều cá nhân họ muốn biết – thay vì cái mà họ nghĩ rằng những người khác hoặc nhóm của họ muốn biết. Trong khuôn khổ nghiên cứu của tôi, tôi cũng kết hợp với nghiên cứu của các đồng nghiệp và của tôi đã thực hiện trong thập kỷ qua về các mối quan hệ tại nơi làm việc và việc tiếp nhận nhân viên mới.
Những người trả lời khảo sát gần như chia đồng đều thành hai nhóm: “warriors” và “worriers”. Mỗi nhóm có một tập hợp các quan tâm riêng biệt. Rất có thể, bạn sẽ thấy một vài nhân viên của bạn nằm trong mỗi nhóm trên, do đó bạn cần tìm cách giải quyết cả 2 khi bước vào vị trí quản lý. Hãy xem 2 nhóm bao gồm những gì:
Warriors đánh giá kiến thức, năng lực, kinh nghiệm (và những yếu tố liên quan) và khả năng lãnh đạo của bạn để xem xét có hỗ trợ bạn hay không. Họ muốn biết liệu bạn có thể đảm nhiệm công việc và biết cách giúp họ làm tốt hơn không – hay sẽ cản trở họ. Ví dụ, một Warrior kỹ thuật chuyên nghiệp của một công ty công nghệ cao có quy mô lớn nói rằng điều anh ta muốn biết từ một người quản lý mới là: “… họ đã thực sự hoàn thành công việc hay họ chỉ nghĩ là họ biết yêu cầu của công việc đó. Họ sẵn sàng ở mức nào để xắn tay vào trực tiếp làm việc và tự mình thử làm công việc của chúng tôi?” Một warrior khác – người đã từng là một y tá thì nói rằng quan tâm lớn nhất của cô là liệu người quản lý mới “có thực sự biết cách thực hiện công việc của tôi. Thật khó chịu khi một người đưa ra đánh giá lại không hiểu rõ về công việc của tôi.”
Một vài người quản lý mới có thể diễn dịch những câu hỏi trên như một nỗ lực làm suy yếu họ, và mặc dù khả năng này là có thể, nhưng ý muốn thông thường của các warrior thường khác. Phản ứng của nhân viên với một người quản lý mới thường dựa vào trải nghiệm của họ với người quản lý gần nhất. Mặc dù một nhân viên kiểu warrior có thể vui mừng khi thoát khỏi một người quản lý tồi, anh/cô ta có thể vẫn đúng khi lo ngại về việc liệu lịch sử có lặp lại khi làm việc cùng người quản lý mới. Thực vậy, người y tá nêu trên đã giải thích rằng “toàn bộ những điều này rất quan trọng, bởi lẽ nó đã là vấn đề xảy ra trong quá khứ”. Các warrior cũng muốn biết bạn có phải là kiểu quản lý năng động, thực tế không. Sau cùng, họ muốn bạn (theo ý kiến của một chuyên gia) “tham gia và chịu trách nhiệm để đảm bảo nhóm luôn được cập nhật thông tin và được bảo vệ khi có vấn đề với quản lý cấp cao hơn”.
Các worrier thì ngược lại, tập trung nhiều hơn vào việc liệu bạn có là một khoản đầu tư “an toàn”. Một nhân viên kinh doanh tóm tắt rất tốt khi nói rằng anh ta muốn một người quản lý mới “khiến họ cảm thấy an toàn trong công việc và công ty”. Làm thế nào bạn có thể khiến các nhân viên này an tâm? Nhiều trong số họ đánh giá “mức độ rõ ràng của kỳ vọng công việc” như nhiệm vụ đầu tiên của người quản lý mới. Sự tò mò sâu sắc về kế hoạch tương lai và các bước hành động tiếp theo của người quản lý cũng phổ biến (đặc biệt trong các tình huống thay thế người quản lý). “Tôi muốn biết liệu họ có kế hoạch thay đổi điều gì không, đặc biệt thay đổi có ảnh hưởng đến tôi”, một worrier nói. Cuối cùng, các worrier cũng muốn có cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận của người quản lý mới, nhưng quan tâm của họ khác với các warrior. Họ muốn có câu trả lời cho câu hỏi: Phong cách quản lý của bạn là gì? Bạn có một chính sách cởi mở với nhân viên không? Bạn muốn họ tiếp cận với bạn như thế nào khi gặp vấn đề?
Để thỏa mãn cả 2 nhóm, hãy đảm bảo New-Leader Pitch của bạn cung cấp thông tin về năng lực và những thay đổi, kinh nghiệp và kỳ vọng, và phương thức lãnh đạo chung của bạn. Jonathan (một bút danh), một trợ lý phát triển sản phẩm toàn cầu tại một doanh nghiệp dược phẩm tại Caribbean, đã mô tả cách một người quản lý mới hoàn thành những điều này trong một cuộc trao đổi ban đầu: “Người quản lý mới đã điểm lại những thành tích trong quá khứ của anh ta một cách chi tiết. Nó thật ấn tượng. Anh ta đưa ra cách tiếp cận của mình để nắm được ưu tiên của các bộ phận khác nhau. Anh ấy cũng nói dù anh ta muốn tái cấu trúc tổ chức đẻ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, các công việc và cơ hội sẽ được mở rộng. Không ai sẽ bị sa thải, nhưng mọi người sẽ cần được phỏng vấn lại cho các vị trí. Cuộc họp đầu tiên đó đã để lại ấn tượng và tôi đã hào hứng chờ điều gì sẽ đến”. Dù viễn cảnh phỏng vấn cho các vị trí có thể làm dấy lên vài lo ngại, nhưng thiết lập kỳ vọng rõ ràng sẽ cho họ hình dung về tương lai.
Những người trả lời khảo sát cũng chỉ ra cách mà những người quản lý mới có thể đi sai hướng – và điều mà họ có thể làm để tránh:
- Đừng chia sẻ quá nhiều, nhưng nên làm việc với nhân viên ở cấp độ cá nhân
- Đừng chỉ chia sẻ CV của bạn, hãy nói cho họ về “câu chuyện” của riêng bạn
Sau cùng, mọi người đều thích trở thành một phần của câu chuyện – đặc biệt là câu chuyện thành công. Và nếu, với tư cách là một nhà quản lý mới, bạn suy nghĩ về cách tạo ra ấn tượng ban đầu với nhân viên và giành được sự ủng hộ của họ thì bạn có thể đưa họ trở thành một phần trong câu chuyện thành công của bạn.
Vai trò của Nhân sự trong tổ chức có hệ sinh thái định hướng thị trường
Lược dịch bài “HR roles in a Market-Oriented Ecosystem (MOE) organization”
Các chuyên gia Nhân sự mang đến các giá trị như người kiến tạo nhân tài, năng lực lãnh đạo và các chương trình trong tổ chức. Đã có nhiều thảo luận về cách Nhân sự có thể và nên đáp ứng các xu hướng về nhân tài và lãnh đạo để gia tăng trải nghiệm của người lao động, sự thực thi chiến lược, sự chia sẻ của khách hàng, niềm tin của nhà đầu tư và danh tiếng của cộng đồng. Ngoài ra, còn có sự phát triển về cách tư duy và vận hành một tổ chức. Để Nhân sự cung cấp được giá trị đầy đủ, điều quan trọng là xác định 2 đặc điểm của loại hình tổ chức mới xuất hiện này và vai trò của Nhân sự trong việc đưa tổ chức đến thành công.
Sự xuất hiện của một Mô hình tổ chức mới
Các doanh nghiệp phát triển qua các dạng mô hình tổ chức khác nhau (Hình 1). Trong sự phát triển này, một tổ chức phù hợp với mục đích tồn tại bằng cách mô phỏng theo bối cảnh kinh doanh mà nó đang hoạt động. Trong một thế giới kinh doanh phức tạp, tổ chức có cơ cấu thứ bậc hoặc quan liêu cần tạo ra sự rõ ràng về việc ai giữ vai trò gì và cách thức phân chia trách nhiệm giữa các vai trò này. Trong một thế giới của hành động độc lập, chuyên môn hóa thường được ủng hộ trong các hệ thống thứ bậc cần đưa ra các giải pháp toàn diện thông qua các hệ thống phù hợp. Các mô hình sắp xếp tổ chức bao gồm “STAR” của Jay Galbraith và 7-S của McKinsey. Trong một thế giới mơ hồ, các tổ chức cần tạo ra một bản sắc riêng biệt, hoặc một tập hợp các năng lực cần thiết để phân biệt các tổ chức này trên thị trường nhằm giúp họ đạt được thành công.
Định nghĩa về Hệ sinh thái định hướng thị trường
Trong thế giới số thay đổi, biến động và gián đoạn đến khó tin hiện nay, các tổ chức cần tái sáng tạo bản thân để trở nên nhanh nhạy hơn với những cơ hội thị trường. Trong nghiên cứu của chúng tôi về những doanh nghiệp hàng đầu hiện nay (ví dụ như: Amazon, Facebook, and Google tại Mỹ; Alibaba, DiDi, Huawei, and Tencent ở Trung Quốc; và Supercell ở Châu Âu) và bằng cách tổng hợp các nghiên cứu khác trong lĩnh vực này (với các khái niệm như mô hình quản trị holacracy, cơ cấu tổ chức không ranh giới – boundaryless, agile, cơ cấu tổ chức thuận 2 tay – ambidextrous, cơ cấu tổ chức mạng lưới – network, và tổ chức cấp số nhân – exponential), chúng tôi đã định nghĩa một mô hình tổ chức mới gọi là Hệ sinh thái định hướng thị trường (MOE) mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để tăng giá trị thị trường và giành chiến thắng.
Thay vì được tổ chức bởi các Khối/Ban, nơi mà những chuỗi mệnh lệnh dùng để phân bổ nguồn lực, tổ chức MOE có một nền tảng nguồn lực (tiền bạc, con người, công nghệ, dữ liệu) được dành cho các cơ hội thị trường. Mỗi cơ hội thị trường được chỉ định cho một nhóm độc lập (hoặc 1 đơn vị cơ sở) nơi mà các nhân viên dự đoán các yêu cầu của khách hàng và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu đó. Trong lịch sử, logic tổ chức này có thể thấy ở các Tập đoàn holding – với một trung tâm và các nhánh vệ tinh. Nhưng MOE kết nối các nhóm độc lập và các nền tảng vào một hệ sinh thái để chia sẻ thông tin, nguồn lực và chuyên môn quan trọng để thúc đẩy sự ám ảnh về khách hàng (customer obsession), sự đổi mới và thích ứng nhanh. MOE là cách mới để thiết kế tổ chức từ quy mô nhỏ (thích ứng nhanh dựa trên các nhóm độc lập) đến lớn (lợi thế kinh tế theo quy mô dựa trên các nền tảng), từ đổi mới (thấu hiểu mới về thị trường được khám phá bởi các nhóm định hướng thị trường) đến học hỏi (chia sẻ thông tin qua các nhóm và các nền tảng).
Vai trò của Nhân sự trong việc tái sáng tạo tổ chức MOE
Để tái sáng tạo một tổ chức theo thứ bậc, hệ thống, hoặc dựa trên năng lực và tạo ra một tổ chức MOE, chúng tôi hình dung Nhân sự tham gia vào năm hoạt động (Hình 2).
1. Xây dựng bối cảnh kinh doanh cho MOE
2. Định nghĩa và kiểm toán các khía cạnh của MOE
3. Đưa ra hướng dẫn về quy trình quản trị
4. Huấn luyện, tư vấn và phát triển các nhà lãnh đạo MOE
5. Triển khai và hoàn thiện Kế hoạch chuyển đổi MOE
Nguồn: https://blog.hrps.org/blogpost/HR-Roles-in-a-Market-Oriented-Ecosystem-MOE-Organization
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP TRUNG HÓA HAY PHI TẬP TRUNG HÓA?
Tập trung hóa hay phi tập trung hóa? Đó là một câu hỏi còn khó giải hơn cả những cuộc đấu đá quyền lực. Các CEO có thể dẫn dắt đến một cuộc tranh luận sâu sắc hơn bằng cách đặt ra 3 câu hỏi quan trọng.
Vấn đề nan giải của các CEO đã có từ rất lâu: Lợi ích đạt được từ tập trung hóa có đáng với những tác động xấu mà nó gây ra? Sớm nhất là những lãnh đạo doanh nghiệp cùng thời với Alfred Sloan – người đưa ra ảnh hưởng cho triết lý phi tập trung hóa trong một loạt các bản ghi chép trong những năm 1920, đã nhận ra rằng việc tập trung hóa không hợp lý có thể cản trở sáng kiến, hạn chế khả năng may đo sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với địa phương, và gây gánh nặng cho doanh nghiệp bởi các bộ phận có chi phí cao và dịch vụ kém. Sự tập trung hóa không đầy đủ có thể tước đoạt đi tính kinh tế theo quy mô hoặc chiến lược phối hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh để giành được khách hàng trên toàn cầu hoặc vượt trội so với các đối thủ.
Tập trung hóa và phi tập trung hóa vẫn là một vấn đề tranh cãi bất tận trong các công ty. Chúng tôi đã nghe thấy điều đó rõ ràng trong khoảng 50 cuộc phỏng vấn mà chúng tôi đã thực hiện gần đây với những người đứng đầu các nhóm chức năng tại hơn 30 công ty toàn cầu. Các nhà quản lý này đã phát hiện ra rằng các phân tích chiến lược và tài chính thông thường được sử dụng để đưa ra hầu hết các quyết định kinh doanh không giải quyết được các bất đồng về, ví dụ, liệu có áp dụng một hệ thống quản lý hiệu suất toàn tập đoàn hay không. Hơn nữa, không ai trong số các giám đốc điều hành tình nguyện một cách tiếp cận dựa trên phân tích, có trật tự để giải quyết các quyết định tập trung hóa. Do sự thiếu vắng này, nhiều nhà quản lý dựa vào benchmarks, chính trị, thói quen – đôi khi, việc tập trung hóa hay phi tập trung hóa được thực hiện theo xu hướng thịnh hành – hoặc bản năng. Chẳng hạn, một người đứng đầu bộ phận CNTT đã giải thích rằng theo kinh nghiệm của ông, giải pháp chi phí thấp nhất luôn là phi tập trung hóa. Một người khác lập luận ngược lại.
Để giúp các nhà quản lý cấp cao đưa ra lựa chọn tốt hơn về những gì cần tập trung hóa và những gì cần phi tập trung hóa, chúng tôi đã tinh chỉnh một khung ra quyết định dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi có được khi làm việc cùng các công ty. Nó được thể hiện trong ba câu hỏi có thể giúp kích thích các đề xuất mới, giữ cho những đề xuất mới thực tế và biến các trận chiến mang tính chính trị thành các cuộc đối thoại hữu ích.
Mỗi câu hỏi xác định một rào cản mà đề xuất tạp trung hóa phải vượt qua. Một quyết định tập trung hóa yêu cầu câu trả lời “Có” cho ít nhất một trong 3 câu hỏi. Trong khi các câu hỏi đặt ra một tiêu chuẩn cho việc tập trung hóa, chúng không đồng nghĩa với việc tạo ra các câu trả lời theo mẫu; các đánh giá quan trọng vẫn cần thiết. Chúng có ích cho các công ty bằng cách cho phép những người ủng hộ và những người phản đối tập trung hóa tiến hành một cuộc tranh luận theo cách giúp các CEO và các nhóm cao cấp của họ đưa ra những lựa chọn khôn ngoan hơn. Các câu hỏi này có thể đặt ra theo trình tự bất kỳ, nhưng thứ tự dưới đây là cách tiếp cận thông thường (hình bên dưới).
1. Tập trung hóa là điều bắt buộc?
Đầu tiên cần xem xét doanh nghiệp có lựa chọn hay không. Ví dụ, báo cáo thường niên và báo cáo kế toán hợp nhất của doanh nghiệp bắt buộc phải được ký duyệt bởi CEO theo quy định của pháp luật, do vậy không thể trao quyền việc này cho khối Kinh doanh. Trong trường hợp này, câu trả lời là “Có” cho việc tập trung hóa.
Ngược lại, tập trung hóa không bắt buộc đối với an toàn vệ sinh lao động, mỗi đơn vị có thể tự quản lý việc tuân thủ quy định. Do vậy, đề xuất có hay không người đứng đầu của tổ chức về an toàn vệ sinh lao động sẽ nhận được câu trả lời là “Không” cho câu hỏi này và cần câu trả lời “Có” cho câu hỏi thứ 2 hoặc thứ 3.
2. Tập trung hóa tạo ra giá trị đáng kể – khoảng 10% trở lên, hay không?
Nếu tập trung hóa là không bắt buộc, chỉ nên làm khi tạo ra giá trị đáng kể. Vấn đề là làm thế nào để đánh giá trường hợp sẽ tạo ra được giá trị như vậy, ví dụ trong quản lý sản phẩm chẳng hạn. Điều này thường khó khăn vì chiến lược của tổ chức thường hiếm khi đưa ra được rõ ràng các nguồn giá trị bổ sung chính làm cơ sở cho việc tập trung các hoạt động kinh doanh. Giải pháp là đặt ra một rào cản đủ cao để những lợi ích của việc tập trung hóa có thể sẽ vượt xa những bất lợi, đáng để chấp nhận rủi ro.
Cụ thể, chúng tôi gợi ý câu hỏi: “Sáng kiến đề xuất có thể giúp tăng thêm 10% giá trị vốn hóa hoặc lợi nhuận cho doanh nghiệp không?”. Rào cản này đủ cao để tạo độ khó cho những người ủng hộ tập trung hóa phân tích, và do đó tiết kiệm thời gian qua việc loại bỏ những phương án gia tăng giá trị thấp ra khỏi buổi thảo luận. Thực hiện thảo luận đối với các hoạt động giúp gia tăng 10% hoặc cao hơn. Nếu không có phương án nào đạt được mức 10%, cần xem xét liệu các phương án đó có nằm trong một sáng kiến lớn hơn mà có thể đạt được 10% hay không. Trong thực tế, điều quan trọng không phải là trả lời cho câu hỏi 10% nêu trên, mà là việc đánh giá tầm quan trọng của phương án/sáng kiến, kể cả trong vai trò độc lập hoặc nằm trong một phương án/sáng kiến lớn hơn.
3. Mức độ rủi ro là thấp?
Hầu hết các đề xuất tập trung hóa không vượt qua được một trong 2 rào cản trên: không mang tính bắt buộc hoặc không thể hiện được giá trị tăng thêm đủ lớn. Thông thường, lợi ích đạt được sẽ nhỏ hơn sự cải thiện chi phí hoặc chất lượng. Trong những trường hợp đó, rủi ro đi kèm với tập trung hóa – không linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, giảm động lực, quan liêu, và gián đoạn, thường lớn hơn giá trị tăng thêm. Do vậy, đề xuất chỉ được thực hiện nếu rủi ro của các mặt tiêu cực là thấp.
Một phương án tính lương tập trung thường sẽ nhận được câu trả lời “Có” cho những câu hỏi trên. Chi phí có thể giảm rõ ràng qua lợi thế về quy mô, và rủi ro của các mặt tiêu cực là thấp. Hoạt động tính lương không quan trọng đối với tính linh hoạt thương mại của từng đơn vị kinh doanh, và các nhà quản lý cũng ít cảm thấy giảm động lực khi không còn quản lý công tác tính lương. Hơn nữa, rủi ro do hoạt động kém hiệu quả và gián đoạn có thể giảm đến tối thiểu nếu bộ phận tính lương được quản lý bởi một chuyên gia báo cáo trực tiếp do người đứng đầu bộ phận Dịch vụ nhân sự mà không làm mất thời gian của Giám đốc Tài chính hoặc Nhân sự.
Bất kỳ đề xuất tập trung hóa nào không vượt qua được ít nhất 1 trong 3 câu hỏi trên thì nên được loại bỏ hoặc điều chỉnh lại.
Khảo sát lương và thị trường lao động 2020 tại Việt Nam (cập nhật liên tục)
1. Báo cáo thị trường IT VN 2020 – TopDev
https://drive.google.com/file/d/1b4kH5yRexQ02hkuXfp68OKXjkVinapDr/view
2. SALARY SURVEY 2020 GREATER CHINA & SOUTH EAST ASIA – Robert Walters
3. …
Phương pháp xây dựng cơ chế thưởng theo dự án
Một số lưu ý và cách thức xây dựng cơ chế thưởng theo dự án của Korn Ferry, tài liệu đầy đủ ở cuối bài.
Thưởng theo dự án (project-based incentives) là một công cụ chiến lược tạo động lực về tài chính cho người tham gia để đạt được những mục tiêu đã xác địnhh.
Thưởng theo dự án nên được xác định từ khi bắt đầu dự án và không nhất thiết áp dụng cho tất cả những người tham gia. Vậy nên áp dụng thưởng theo dự án cho những trường hợp: (i) thành viên tham gia dự án chứng tỏ được vai trò thiết yếu cho sự thành công của dự án, (ii) các mốc của dự án có thời hạn xác định cụ thể, và (iii) nếu dự án không đạt được kết quả theo đúng thời hạn thì sẽ có rủi ro rõ ràng cho tổ chức.
Các bước (vấn đề) cần quan tâm khi xây dựng một cơ chế thưởng theo dự án bao gồm:
a. Xác định loại thưởng, mục đích và đối tượng hưởng
- Một số loại thưởng: bổ sung thưởng dự án vào thưởng hàng năm, thưởng theo mốc quan trọng, thưởng hoàn thành dự án
- Mục đích: Hoàn thành dự án đúng thời gian, đúng tiến độ, tiết kiệm chi phí tiết kiệm, đảm bảo chất lượng dự án, giữ chân được nhân sự chủ chốt.
- Đối tượng hưởng:
b. Kế hoạch và phân bổ mức chi thưởng
- Thưởng theo dự án thường cao hơn thưởng hàng năm CBNV được nhận, thường ở mức 100% – 150% lương.
- Cần xác định kế hoạch thưởng từ đầu dự án.
- Một số công ty thưởng cho chi phí tiết kiệm được, thường ở mức 5% chi phí tiết kiệm được.
c. Hiệu suất dự án và kỳ chi thưởng
Chi thưởng phụ thuộc vào dự án (loại dự án, thời gian thực hiện dự kiến), thời điểm chi nên căn cứ vào các mốc thể hiện dự án thành công hoặc thời điểm cần giữ chân nhân sự quan trọng. Một số mốc quan trọng cần quan tâm là: mốc chuyên giao sản phẩm, mốc vận hành ổn định.
d. KPIs
KPIs của dự án cần được xác định trước khi triển khai và thống nhất phương pháp đo lường. Một số KPIs điển hình và mức độ phức tạp như sau:
e. Kế hoạch chi phí và kiểm soát
Trường hợp dự án phức tạp, kéo dài và thưởng theo chi phí tiết kiệm được thì thường cần được HĐQT thông qua.
f. Truyền thông cơ chế thưởng
Hoạt động truyền thông cần chỉ cho thành viên tham gia cách đánh giá kết quả thực hiện công việc, đối tượng và yêu cầu cần đạt để được thưởng. Ngoài ra, cũng cần chỉ mối liên kết giữa dự án và kết quả kinh doanh của tổ chức.
Thưởng theo dự án trở nên phổ biến trở nên phổ biến do khả năng giữ việc triển khai dự án đúng ngân sách, đúng thời hạn và giữ chân các thành viên chủ chốt. Tuy nhiên nên tránh cách tiếp cận “one-size fits all”, cũng như số lượng các vấn đề cần quan tâm khi xây dựng cơ chế thưởng nêu trên có thể làm một số tổ chức lúng túng.
Tài liệu đầy đủ: https://drive.google.com/file/d/14Y6L0eauAlNuHqsn8I1TtycpoyuzsPO7/view?usp=sharing
Xu hướng và lương, thưởng, chế độ đãi ngộ ngành khách sạn
Báo cáo khảo sát ngành dịch vụ khách sạn năm 2019 – Grant Thornton:
Khách sạn năm 2020 – Grant Thornton:
http://www.gt.com.vn/files/publications/pdf/469.pdf
Hotel Employee Rewards Benchmarking Survey – 2018
https://www.thehotelmanagement.co/assets/pdf/employee-rewards-benchmarking-survey.pdf
2018 travel and hospitality industry outlook – Deloitte
Dự đoán nhân viên nghỉ việc bằng trí tuệ nhân tạo (AI)
Một số công ty đã ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) vào quản trị nhân sự và thu được một số kết quả đáng ghi nhận. Dưới đây là 2 trường hợp: một công ty ở VN – FPT và một công ty nước ngoài – IBM. Hãy xem những gì họ đã làm được.
Tại FPT, họ xây dựng một hệ thống dự đoán nhân viên nghỉ việc, ngoài việc đưa ra danh sách nhân viên được dự đoán sẽ rời công ty, hệ thống cũng đưa ra mức độ tin cậy của phép dự đoán cho từng nhân viên cụ thể. Mức độ tin cậy được thể hiện qua một giá trị số, có thể hiểu như là một giá trị xác suất, giá trị ứng với một nhân viên càng cao thể hiện khả năng nhân viên đó rời công ty càng lớn. Cùng với đó hệ thống sẽ đưa ra một số nguyên nhân có khả năng dẫn tới quyết định nghỉ việc của nhân viên. Các dữ liệu được sử dụng để đưa ra dự đoán bao gồm: các thông tin tĩnh về nhân viên, các thông tin về quá trình công tác của nhân viên, và các thông tin cập nhật gần đây của nhân viên:
- Các thông tin tĩnh (Static information):
- Tuổi (DOB)
- Quê quán (hometown)
- Thông tin người phụ thuộc (Dependent)
- Thông tin về quá trình đào tạo (Education background)
- Thông tin về kinh nghiệm, kỹ năng (Experience, skill)
- Các thông tin quá trình công tác (Process information)
- Đơn vị làm việc (Branch)
- Địa điểm làm việc (Location)
- Lương (Salary)
- Cấp cán bộ (Employee level)
- Thông tin OT (OT)
- Thông tin onsite (onsite)
- Các thông tin cập nhật gần đây (Recent updates)
- Thay đổi lương (Salary)
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm (Promotion, demotion)
- Các dự án gần đây (Project)
- Thông tin OT gần đây (OT)
- Thông tin onsite gần đây (onsite)
Thực nghiệm được tiến hành trên danh sách nhân viên đã và đang làm việc tại Fsoft trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến 2017. Với bài toán 1, hệ thống đạt độ chính xác (precision) là 86%, độ bao phủ (Recall) là 70%, và độ đo F1 là 77%. Với bài toán 2, hệ thống đạt độ chính xác, độ bao phủ, và độ đo F1lần lượt là 51%, 33%, và 40%. Các giá trị này có thể được diễn giải như sau. Giả sử trong 3 tháng tới có 100 nhân viên nghỉ việc, hệ thống sẽ đoán được 33 người trong số đó (33%), và để đoán đúng 33 người này hệ thống đưa ra danh sách đự đoán gồm 65 người (tỷ lệ đúng 51%).
Một số khó khăn gặp phải khi giải quyết bài toán:
- Dữ liệu thiếu giá trị (missing data): Do cách thức thu thập thông tin hiện tại của Fsoft, nhiều trường thông tin không được lưu trữ đầy đủ. Điều này dẫn tới một số đặc trưng chỉ có mặt ở một phần dữ liệu, gây khó khăn cho việc xây dựng mô hình dự đoán.
- Dữ liệu không cập nhật (Out-of-date data): Một số thông tin không được cập nhật thường xuyên dẫn tới thông tin không có ý nghĩa. Ví dụ một nhân viên có thêm người phụ thuộc (sinh con) hoặc nhưng nửa năm sau hệ thống mới cập nhật lại.
- Các đặc trưng từ bên ngoài (Outside features): Trong nhiều trường hợp nhân viên nghỉ việc không xuất phát từ lý do về công việc hiện tại mà xuất phát từ một thông tin bên ngoài. Ví dụ vào một ngày nhân viên nhận được lời đề nghị từ một doanh nghiệp với chế độ tốt hơn và quyết định nghỉ việc. Những đặc trưng như vậy nằm ngoài khả năng phân tích của hệ thống.
IBM đã xây dựng một chương trình dự đoán khả năng nghỉ việc của nhân viên và đưa ra các phương pháp phòng ngừa cho các nhà quản lý. IBM từ chối giải thích phương thức hoạt động bí mật của chương trình, thứ đã khiến trí tuệ nhân tạo hoạt động hiệu quả trong việc chỉ ra nhân viên có nguy cơ nghỉ việc (IBM đã chính thức phát biểu rằng các dự đoán cho kết quả chính xác trong “khoảng” 95%). Song, họ khẳng định rằng, thành công này đến từ việc phân tích nhiều điểm dữ liệu.
Chương trình của IBM không chỉ có hiệu quả trong việc dự đoán khả năng nghỉ việc, nó còn đưa ra nhận định về năng lực nào nhân viên còn thiếu và lộ trình nghề nghiệp phù hợp với năng lực của nhân viên. Việc minh bạch rõ ràng với từng nhân viên về con đường nghề nghiệp của họ là một vấn đề mà nhiều công ty không thực hiện được, trong khi điều này lại đang ngày càng trở nên quan trọng hơn. Minh bạch với nhân viên có nghĩa là thành thật về các yêu cần về kỹ năng, đặc biệt là khi nhân viên có thể không có chúng.
Nguồn:
(1) https://techinsight.com.vn/du-doan-nhan-vien-nghi-viec-giai-phap-cho-bai-toan-nhan-luc/
CHIA SẺ KIẾN THỨC 